Cas pràctic

A títol d’exemple, es descriu a continuació un supòsit pràctic, perquè es pugui copsar què representa tot això en la pràctica diària de les persones.

Un cas tipus dels considerats complexos, que ha requerit una intervenció sistèmica a diferents nivells, pot ser el d’un centre d’atenció primària que arriba al servei de mediació derivat de Recursos Humans per la conflictivitat que presenta en el moment de la derivació. El relat del derivador és que tenen un centre històricament complex, amb una cultura reivindicativa i conflictiva.

Actualment, l’ambient està molt crispat, tant amb la direcció com amb l’organització i, fins i tot, entre alguns companys. La major part del personal es nega a dur a terme les noves directrius que marca l’organització, fins i tot contradient noves decisions promogudes pel CatSalut. L’equip directiu del centre està especialment afectat, desautoritzat per l’equip, i amb sensació de desordre i caos constant i absolut. Manifesten veure’s incapaços d’aconseguir que la gent canviï d’actitud. Hi ha angoixa, ansietat i sensació de saturació, que esgrimeixen que els pot portar a deixar el càrrec.

A les reunions d’equip, de manera reiterada, hi ha faltes de respecte. Això porta l’equip directiu a apropar-se a aquests espais amb estats d’angoixa anticipatòria, que, durant la reunió, els fa desorientar-se fàcilment del seu objectiu principal. Tot això fa que les actituds siguin més primàries de defensa i atac que centrades en objectius comuns. És també habitual que hi hagi mostres d’ultimàtums i amenaces mútues.

La major part de l’equip no vol saber res de fer mediació: sostenen que el problema no són ells, sinó el sistema de salut, l’organització i la incompetència dels líders que els condueixen, davant dels quals se senten totalment incompresos, no escoltats, etiquetats i desautoritzats. L’alta direcció es reuneix amb ells per mirar de posar calma a la situació i arreglar les coses, i aquesta reunió acaba pitjor del que havia començat, sense cap mena d’acord i amb el personal més encès encara.

​Davant d’aquest escenari, entra l’equip de mediació, que en un primer moment és ben acollit per la direcció, tot i amb gran desconfiança que serveixi de res. Per part de gran part de l’equip es rep la mediació com una amenaça més cap a la seva professionalitat i no s’acull com una opció factible. Davant d’aquest malestar es fan diverses reunions d’entrada amb l’equip per escoltar-los, validar percepcions i acollir tot el seu malestar, buscant d’obrir alguna possibilitat de treball dialogat. Finalment, s’accepta el recurs amb escassa confiança i nul·la esperança de canvis. D’entrada, tant l’equip directiu, com l’equip de base, es neguen a parlar entre ells, donat que se senten massa dolguts per donar un lloc legítim a l’altra part.

S’inicien intervencions a diferents nivells i simultàniament per abordar, per parts, la situació:

1.  Coaching a l’equip directiu per acollir el seu malestar, entendre la realitat que els envolta, habilitar eines per a la gestió de conflictes des d’una mirada apreciativa, i ajudar a identificar els interessos i necessitats que tenen davant la situació actual i l’equip que lideren.

2.  Configuració d’un grup promotor, configurat d’entre tot l’equip, per treballar, entre altres coses, en quina és la seva realitat, per habilitar-los en eines per establir diàlegs constructius i, igual que per als comandaments, identificar interessos i necessitats davant la situació actual que tinguin a veure amb les relacions i amb els temes davant dels quals tenen un marc de possible negociació.